Jeroen Rommets
Adviseur
‘Ik moet zeggen wat de klant moet horen, niet wat hij wil horen’
Op zijn drieëntwintigste werd hij afgekeurd voor zijn werk als operatieassistent chirurgie en had hij de twijfelachtige eer de jongste WAO’er van Nederland te zijn. Dertig jaar later is Jeroen Rommets een veelgevraagd adviseur, die door bedrijven en organisaties in heel Nederland wordt gebeld om ze op de toekomst te helpen voorbereiden.
Even voor de goede orde: Jeroen Rommets is mijn broer, al 53 jaar lang. Natuurlijk vertelt hij wel eens over zijn werk en besefte ik al heel lang dat hij een interessant leven leidt. Een andere oud-Texelaar met zijn carrière had ik jaren geleden al eens benaderd voor een interview. Maar bij je broer ligt dat kennelijk anders. Uiteindelijk vroeg ik hem toch en zo belandden we op de laatste zondag van april in een rollenspel dat we nog niet eerder hadden gespeeld.
Jeroen komt graag op Texel. In ons ouderlijk huis in Den Hoorn wonen nog steeds onze vader en moeder. En omdat ook zijn vrouw Sandra – een dochter van voormalig scholengemeenschaprector Henk Heetveld – op het eiland is opgegroeid en ze allebei liefhebbers zijn van lange strandwandelingen en een allegaartje bij Paal 9, maken ze regelmatig tijd vrij om vanuit Groningen naar het eiland te reizen.
Texel
‘Texel is een fantastische plek om op te groeien’, blikt Jeroen terug. ‘Met de school in eigen dorp, de halve klas op de voetbalvereniging en kinderen met wie je van de kleuterschool totdat je van het eiland ging in dezelfde klas zat. Je kende iedereen in het dorp en het hele dorp kende jou. Je hoefde je nooit één minuut te vervelen. Dorpsfeesten, Ouwe Sunderklaas, talentenjachten, later het uitgaan in Tasiel, er waren gewoon héél veel leuke dingen.’
Na zijn havo-examen volgde Jeroen in het Elisabeth Gasthuis in Haarlem de opleiding tot operatieassistent chirurgie. ‘Daar ben ik heel snel volwassen geworden. Na drie weken lag de eerste dode bij me op de operatietafel. Op de eerste hulp kregen we regelmatig slachtoffers van steek- en schietpartijen. Gewonden uit de Amsterdamse onderwereld lieten zich naar Haarlem brengen. Daar werden ze minder snel gezocht door de politie. Een keer stond een vent met een stiletto in zijn buik voor me, ondersteund door twee handlangers. De dokter zei de vorige keer dat het beter was het mes maar te laten zitten, kreunde hij. Dan bloedde het niet zo hard. Het was hem dus al vaker overkomen.’
Met zijn kersverse diploma op zak, verhuisde Jeroen met Sandra en baby Eline naar Emmen. ‘We wilden Eline niet op een flat driehoog in de Randstad laten opgroeien. In het Scheper Ziekenhuis deed ik mijn eerste ervaring op met organisatie. Ik verzorgde een deel van de planning rond de operatiekamer. Leuk werk!’
Iets totaal anders
Extra groot was de klap toen hij een allergie ontwikkelde voor een middel dat op de operatiekamer werd gebruikt. ‘Ik kreeg overal wonden. Op slechte dagen was ik maar een paar uur wakker, zo moe was ik. Na één jaar heb ik de keuze moeten maken om iets totaal anders te gaan doen. Ik was drieëntwintig en had de twijfelachtige eer de jongste WAO’er van Nederland te zijn.’
Het ziekenhuis bood hem een tijdelijke baan op de personeelsafdeling. Tegelijkertijd stortte hij zich op de deeltijdopleiding Personeel & Arbeid. ‘Helaas kon ik na het eerste jaar niet in het ziekenhuis blijven. Ik was net voor de tweede keer vader geworden en heb overal en nergens gesolliciteerd. Dankzij een connectie werd ik aangenomen bij de Noordelijke Stichting Voorzieningen Geestelijk Gehandicapten, een organisatie van centra voor dagbesteding en woongemeenschappen in de hele provincie Groningen. Mazzel, want ik had er helemaal de papieren nog niet voor.’
Hij groeide er al snel uit tot plaatsvervangend hoofd van de personeelsafdeling en zou er negen jaar blijven. ‘Het was een periode van veel veranderingen. Op het gebied van financiering, wet- en regelgeving, maar ook van nieuwe visies op woon- en werkvoorzieningen voor gehandicapten. Er moest heel veel worden georganiseerd en gereorganiseerd en dat vroeg veel van het personeel. Met zo’n duizend medewerkers was het er dynamisch en hartstikke leuk.’
Seedorf
In dezelfde tijd begon hij de MBA-opleiding Strategic Human Resource Management, afwisselend in Deventer en het Engelse Bristol. ‘Ik heb er heel veel geleerd: organisatorisch, bedrijfseconomisch, financieel. Dat deed ik naast mijn werk. En een paar avonden in de week gaf ik zelf les. De leerlingen waren veel ouder dan ik. Onderofficieren die in Seedorf in Duitsland waren gelegerd en officier wilden worden, bijvoorbeeld. Ze waren doorgaans niet erg gemotiveerd en het kostte me veel moeite ze hun telefoon te laten wegleggen. Een keer gingen ze allemaal tegelijk af. Bericht van de kazerne. In New York waren twee vliegtuigen in het WTC gevlogen. Alle Nederlandse militairen werden in staat van verhoogde paraatheid gebracht.’
Toen de eerste golf van veranderingen in de zorg achter de rug was, begon Jeroen zich te vervelen. ‘Het werk werd steeds rustiger. Op het laatst zat ik te hopen op een crisis.’ Op advies van een oud-collega besloot hij te solliciteren bij KPMG, een accountants- en adviesorganisatie met 219.000 medewerkers in 147 landen (cijfers van 2020). Met de nodige scepsis. ‘Mijn eerste vraag was: Zijn jullie ook zo’n slecht adviesbureau? Mijn ervaringen met die grote adviesbureaus waren niet best. Oppervlakkige adviezen en kopieën van rapporten die ze eerder al hadden geschreven en waarin soms de naam van de vorige opdrachtgever nog stond. Maar wel dikke rekeningen schrijven natuurlijk.’
De adviestak van KPMG bleek wel een goede match. Jeroen werd aangenomen en haalde als één van de eerste grote opdrachten het begeleiden van de personele fusie van verzekeringsmaatschappijen Amicon en Geové tot Menzis binnen. ‘Een stevige klus. Het ging om een paar duizend medewerkers, die in een andere organisatievorm met nieuwe afdelingen en functies en tegen gewijzigde arbeidsvoorwaarden moesten gaan werken. Daarbij praatte ik niet alleen met de directie – de opdrachtgever –, maar ook met vakbonden, ondernemingsraden en andere partijen. Daarmee ben ik anderhalf jaar bezig geweest, een paar dagen per week.’
Daarnaast deed hij andere adviesopdrachten. Grijnzend: ‘Bij een ziekteverzekeraar hadden ze een ziekteverzuim van tien procent, terwijl ze hun klanten vertelden dat ze zoveel verstand hadden van gezondheid op werkplekken.’ Zijn werk oogstte veel waardering en uiteindelijk werd hij gevraagd het ziekteverzuim in de hele branche van zorgverzekeraars – met toen in totaal zo’n 20.000 medewerkers – aan te pakken.
Een dure jongen
Jeroen werkte zeven jaar bij KPMG. ‘Groningen en Zwolle waren mijn standplaatsen, maar ik kwam in heel Nederland. De lat lag hoog en het was snoeihard werken. Je moest voortdurend opleidingen en trainingen volgen. Daarbij gold het motto Up or out. Als je je niet doorontwikkelde – qua omzet, maar ook op het gebied van kwaliteit en innovatie –, dan moest je eruit.’
Gevolg was dat hij ‘een dure jongen’ werd. ‘Op een gegeven moment was mijn tarief zo hoog, dat ik eigenlijk wel een jonge collega moest meenemen. Die dan het meeste werk deed, zodat het niet te duur werd voor de opdrachtgever.’ Dat beviel hem niet, net zo min als hij uitzag naar de fusie met KPMG Engeland en Duitsland. ‘Daarna zouden we alleen nog klussen van minimaal vijf nullen mogen aannemen. Alleen nog voor multinationals werken leek me niet zo leuk. De uitdaging zit voor mij juist in de diversiteit.’
Dageraad Advies
Uiteindelijk begon Jeroen in 2009 samen met twee collega’s voor zichzelf. Saillant detail: de naam van het bedrijf – Dageraad Advies – was een knipoog naar de straat op ’t Horntje waar hij zijn jongste jeugd doorbracht. KPMG was niet blij met hun vertrek en hield vast aan het strenge concurrentiebeding. ‘We mochten twee jaar lang geen werk doen voor hun klanten. Toen ik de directeur van het Reformatorisch Dagblad, waar ik voor KPMG al jaren over de vloer kwam, vertelde dat ik voor mezelf ging beginnen, zei hij: Mag ik dan de eer hebben je eerste klant te zijn? Hij wilde per se mij. Ik adviseerde hem maar naar Zwolle te bellen. Dat is daarna nog een paar keer gebeurd met bestaande klanten. Bij KPMG waren ze het op een gegeven moment zat en eigenlijk hebben we geen problemen meer gehad.’
Uiteindelijk werd Jeroen zelfs ingeschakeld door zijn oud-werkgever. ‘De eerste keer was bij de fusie tussen de specialistenmaatschappen van de ziekenhuizen van Den Helder en Alkmaar. De adviseur van KPMG die met die opdracht bezig was, hoefde van de opdrachtgever niet meer terug te keren. KPMG vroeg mij het gesprek aan te gaan. Toen ik er binnenstapte, kwam de chirurg die interim-directeur van de nieuwe organisatie was net naar buiten. Operatiejas nog aan, bloed in z’n klompen. Misprijzend vroeg hij: Ben jij ook zo’n adviseur? Ik antwoordde: Ik had ooit een eerzaam beroep, maar ben nogal afgegleden en nu adviseur. Bleek hij te zijn opgeleid door de chirurgen voor wie ik had gewerkt. Hij gaf me een klap op mijn schouder en zei alleen: Je hebt de klus, veel succes!’
Jeroen Rommets gebruikt humor om problemen op te lossen
Aan de bak
Simpel gezegd helpt Jeroen klanten zich organisatorisch voor te bereiden op de toekomst. Soms omdat wet- en regelgeving verandert, andere keren omdat een bedrijf ambitie heeft of de bestaande organisatie niet goed functioneert. ‘Veel mensen lukt het maar een korte periode vooruit te kijken. Dat geldt ook voor leidinggevenden. Terwijl de ontwikkelingen steeds sneller gaan en veranderingen vaak een langere doorlooptijd vragen.’
Regelmatig moet hij constateren dat zelfbeeld en werkelijkheid niet stroken. ‘In de hele verpleeghuissector stroomt elk jaar zesentwintig procent medewerkers extra in. Maar achttien procent gaat ook weer weg. De sector zelf is best tevreden. Ze groeien toch? Vreemd, want als de voor- en achterdeur tegelijk openstaan, dan tocht het als een malle. En kost het dus heel veel moeite om de groeiende vraag naar kwalitatief goed personeel aan te kunnen. Probleem is dat directies dat vaak niet eens weten, omdat er drie managementlagen tussen hen en de werkvloer zitten. Of omdat de informatie gewoonweg ontbreekt.’
En nóg lastiger: de mensen die hem inhuren om een probleem op te lossen zijn vaak ook de veroorzakers van dat probleem. ‘Je kunt dan moeilijk zeggen: ik zie maar één probleem en dat ben jij. Een oud-collega zei dat eens tegen een politiecommissaris. Twee minuten later stonden we weer buiten. Gelijk hebben is niet hetzelfde als gelijk krijgen. Aan de andere kant: ik moet wel de dingen zeggen die de klant moet horen, niet wat hij wil horen. Daarvoor heb je argumenten nodig. Kenmerkend voor onze werkwijze is dat we zoveel mogelijk data verzamelen. We trekken alle informatiesystemen leeg. Daarmee maak je de problemen beter zichtbaar en aantoonbaar. En daarmee ook de beste oplossing.’
Wat niet wil zeggen dat elke opdrachtgever zich daar ogenblikkelijk voor openstelt. ‘Ik heb iemand meegemaakt die iedereen de schuld gaf, behalve zichzelf. Op een gegeven moment zei ik: Goh, gaan we vandaag nog iets aan introspectie doen? Met een grijns, want humor is vaak de beste manier om iets op te lossen. Een klant zei over mij: Jij kunt op een vriendelijke manier de meest verschrikkelijke dingen zeggen.’
(Geen) Succesverhaal
Halverwege ons gesprek waarschuwt Jeroen ‘dat het geen succesverhaal moet worden’. Maar het valt niet te ontkennen dat hij steeds grotere en complexere opdrachten krijgt. Toen de hele verpleeghuissector in Nederland een paar jaar geleden ten onder dreigde te gaan en inspectie, vakbond, verzekeraars en ministerie voor het reddingsplan op één lijn moesten worden gebracht, werd een beroep op de expertise van Dageraad Advies gedaan. Dat leidde er uiteindelijk toe dat de Tweede Kamer jaarlijks 2,1 miljard extra budget beschikbaar stelde. ‘Een kwestie van gegevens verzamelen, analyseren en scenario’s schetsen. Wil je dit bereiken, dan heb je ongeveer zoveel nodig. Je kunt de beurs dichthouden, maar dan verandert er geen spat. Je laat zien dat er uiteindelijk maar één oplossing is. Ik wil dat succes zeker niet claimen, maar mede dankzij mijn werk heeft de Tweede Kamer die beslissing genomen.’
Jeroen werkt niet alleen voor de gezondheidszorg, hij komt ook bij mediabedrijven, scholen, overheidsorganisaties, de Kustwacht, zorgverzekeraars en een kaasfabriek over de vloer. ‘Leidinggevenden veranderen nogal eens van werkplek. Als ze tevreden zijn, vragen ze je vaak opnieuw. Sinds vorig jaar werk ik ook voor SnelStart. De nieuwe directeur, Herman Weessies, ken ik al zeventien jaar.’
Dat leidt regelmatig tot grote drukte. ‘Naast alle langetermijnprojecten heb ik weinig ruimte voor nieuwe opdrachten. Maar als een oude klant belt en zegt: Jeroen, we hebben je nodig, dan kun je moeilijk nee zeggen. Ik werk me soms het snot voor ogen.’
Een luxeprobleem, geeft hij toe. ‘Tijdens onze opzegtermijn bij KPMG, twaalf jaar geleden, klapte de economie in elkaar. Maar we hebben het geen minuut rustig gehad. Bij Dageraad Advies hebben we allemaal onze eigen specialismen. Ons motto was: we willen nooit meer een baas hebben of een baas zijn. Dat laatste is niet helemaal gelukt, want we hebben twee adviseurs in dienst. Het hadden er misschien wel dertig kunnen zijn, maar we willen niet groeien. Receptionisten en secretaresses hebben we niet. Ik kan zelf de telefoon wel opnemen. Aan acquisitie doen we heel weinig. We doen waar we heel goed in zijn en wat we leuk vinden. En als ik niet geloof dat er een oplossing is, dan neem ik de opdracht niet aan. Ik probeer te bereiken dat dingen beter gaan. Dingen die impact hebben, zonder dat je zelf aan het stuur staat. Dat hoeft helemaal niet zo groot of prestigieus te zijn. Ik gaf een presentatie in een verpleeghuis waar het niet goed ging. Na afloop zei een verpleegkundige die haar ontslagbrief al had ingediend: Als we het zó gaan doen, dan blijf ik. Ze zijn het zo gaan doen en zij is gebleven. Dat vind ik prachtig!’
