Willem Eelman
Topman bij Uniliver en C&A
Tot zijn twintigste wilde Willem Eelman de veehouderij van zijn ouders bij Nieuweschild overnemen, maar tijdens een stage in de Verenigde Staten begon hij te vermoeden dat het internationale bedrijfsleven nóg leuker zou zijn. Hij bekleedde vooraanstaande functies bij Unilever en C&A en kreeg samen met zijn vrouw Gea vier kinderen in vier verschillende landen. Ondanks hun nomadenbestaan is de band met zijn geboorte-eiland op zijn drieënvijftigste sterker dan ooit.
Willem woont in Brussel en verdeelt zijn tijd tussen de hoofdvestigingen van C&A in Düsseldorf en de Belgische hoofdstad. Toch blijkt een afspraak maken minder moeilijk dan je bij zo’n drukbezet zakenman zou verwachten. Regelmatig is hij op Texel om zijn moeder Marry te bezoeken. Of zijn schoonfamilie. Gea is een dochter van oud-visserijvoorman Ben en Gery Daalder. Of om een borrel te drinken met oude vrienden. ‘Tot mijn negentiende woonden we op Wiljo, in polder Het Noorden. In een rijtje van vier boerderijen had je Willem Eelman – ikzelf –, Jan Eelman, Arco Eelman en Rob Bakker. Met alle drie ben ik nog steeds bevriend.’
De Lange Gang
Willem ontvangt ons aan de keukentafel in De Lange Gang, een fraai gerenoveerde boerderij in buurtschap Oost. ‘Van 1989 tot 2014 werkte ik voor Unilever. In die tijd woonden we eerst vijf jaar in Nederland, toen drie in Praag, vier in Londen, vier in Hamburg, twee in Nederland, één in Londen, drie in Nederland en vier in Londen. En nu dan voor C&A sinds drie jaar in Brussel. Zo’n nomadenbestaan is hartstikke leuk, maar op den duur word je er ook zat van. Voor ons ligt de basis nog altijd op Texel. Om hier te kunnen zijn, hebben we eerst een appartement in de boerderij van mijn ouders gebouwd. In 2013 kochten we deze boerderij, gebouwd in 1760. Er zat flink wat werk aan. Dat hebben we laten doen door Texelse aannemers. Een bewuste keuze. Samen de lokale economie draaiende houden, daar geloven we heilig in.’
Hij groeide op in een gezin met vader, moeder en twee jongere broers. Liefderijk, maar niet in een sfeer van vrijblijvendheid. Van de jongens werd verwacht dat ze hun best deden op school én hun bijdrage leverden op de boerderij. Zeker nadat vader Klaas en moeder Marry een nieuw bedrijf hadden gesticht bij Nieuweschild. ‘Ik had het er laatst op de golfbaan nog over met mijn oude voetbaltrainer Martin Land. Hij herinnerde zich dat mijn broers en ik vrijdagmiddag net uit school een paar meter grond stonden weg te spitten voor het kuilgras. Zaterdagochtend reden we de voergang in de stal vol en daarna gingen we naar de overkant om te voetballen. Terug op Texel moesten de koeien worden gemolken. Het hoorde erbij, ik heb dat nooit als verplichting ervaren. We waren echt een familiebedrijf. Daar hoorde onderling vertrouwen bij. Als kinderen mochten we de enveloppen met bankschriften openmaken. En bij grote beslissingen werden we allemaal geraadpleegd.’
‘Niet bekrompen zijn, mobiliteit kost nu eenmaal geld’
Agrarische economie
Op zijn achttiende vertrok Willem naar Wageningen om agrarische economie te studeren aan (toen nog) de Landbouw Hogeschool. ‘Met het idee om boer te worden. Maar tijdens mijn eerste stage ben ik van dat idee afgestapt. Ik werkte bij Gilbert’s Feed, een veevoerbedrijf in Californië, en werd daar min of meer geadopteerd door eigenaar Doc Johnson. Hij zei: als je boer wilt worden, is dat natuurlijk prima. Maar je zou ook goed zijn in het managen van bedrijven. Toen ik thuis kwam, zei ik: ik heb goed en slecht nieuws. Het goede is dat ik weet wat ik wil worden, het slechte dat het geen boer is. Mijn vader schrok er niet echt van. We hadden niet zo’n groot bedrijf. Mijn keuze verloste hem in zekere zin van een probleem. Anders had hij nog flink moeten investeren, terwijl hij ook al naar de vijftig liep.’
Om zijn kennis te vergroten, volgde hij extra vakken aan de Erasmus Universiteit en later ook de opleiding tot register controller. Als afgestudeerd econoom kon Willem bij meerdere bedrijven terecht. Hij koos voor Unilever. ‘Vanwege de link met landbouw en voeding. Bovendien was Unilever één van de toonaangevende bedrijven in Nederland.’
Pionieren in Tsjechië
Finance – in het bedrijfsleven is Engels uiteraard de voertaal – liep jarenlang als rode draad door zijn carrière. Als assistent van de CFO (chief financial officer, financieel directeur) hield hij zich bezig met zaken als budgettering, logistiek en IT. Daarnaast begeleidde hij investeringsvoorstellen voor nieuwe producten.
Aan elke vestiging waar hij werkte, zitten herinneringen vast. Al was het maar omdat hun vier kinderen ieder in een ander land werden geboren en een voornaam meekregen die bij hun geboorteland hoort. ‘In Tsjechië was het behoorlijk pionieren, een beetje wildwest. Ik begon daar in 1994, kort na de omwenteling. We moesten het bedrijf van de grond af aan opbouwen. Veel mensen aannemen en opleiden. We hebben nogal wat fouten gemaakt. Maar groei vergeeft veel. Onze afdeling groeide met vijf tot tien procent per jaar. In een krimpomgeving is het moeilijker scoren.’
In Londen leerde hij lijvige Engelse contracten lezen. ‘Ik was de contactpersoon van een afdeling die zich bezighield met kopen en verkopen. In mijn periode hebben we wel twintig bedrijven gekocht. In 2000 Best Foods, bekend van de soepen en sauzen van Knorr en Hellman’s. Daarmee was zo’n 25 miljard dollar gemoeid, één van de grootste overnames in de geschiedenis van Unilever. Nestlé is groot geworden met Maggi, wij ontbeerden zo’n merk. Met goede merken probeerden we onze voedingsportefeuille te versterken. Dat bood ook de mogelijkheid minder winstgevende onderdelen af te stoten. Een strategische heroriëntatie, die nog steeds aan de gang is. Binnen een paar jaar heeft Unilever nog maar drie takken: soepen en sauzen, thee en ijs.’
The excitement of the chase
Het verkopen van afdelingen vindt hij minstens zo interessant als het kopen van nieuwe. ‘Voor de meeste collega’s draait het om the excitement of the chase, de opwinding van de jacht. Bij verkoop hebben ze in gedachte al afscheid genomen van zo’n onderdeel. Ik vind juist de onafhankelijkheid die ik bij de verkoop had erg leuk.’ Boeiend zijn ook de processen erna. ‘Na aankoop moet je een nieuwe organisatie integreren in de bestaande. Op een manier dat je niet de essentie kapot maakt van wat je net hebt gekocht. Het gaat om synergie, zowel voor wat je aan artikelen verkoopt als administratief.’
Hoewel deskundigen vaak op de lange termijn wijzen, is het volgens Eelman zaak de korte termijn niet te vergeten. ‘Er is alleen maar een lange termijn als je ook op de korte termijn leeft’, zegt hij filosofisch. ‘Voor de lange termijn probeer je je portefeuilles te versterken. Maar het is ook prettig als de integratie zo goed lukt dat je met minder mensen toekunt. Zo verdien je je investeringen snel terug. Die spagaat tussen de lange en korte termijn moet je als ondernemer aankunnen. Wij runnen een bedrijf volgens het West-Europese model. Daarin probeer je alle stakeholders te bedienen. Niet alleen de aandeelhouders, ook de werknemers, je klanten én de maatschappij waarin je werkt. Als je er één te veel bevoordeelt, gaat het mis.’
30.000 medewerkers
Sinds drie jaar maakt Eelman deel uit van de directie van C&A. Dit van oorsprong Nederlandse bedrijf heeft vestigingen in tweeëntwintig landen (waaronder Brazilië, China en Mexico), 30.000 medewerkers en een jaaromzet van zes miljard. Aangesteld als CFO werd hij al snel Chief Operations Transformation Officer. Een soortgelijke functie bekleedde hij in zijn laatste jaren bij Unilever. ‘Ik kan er niet te veel over zeggen, maar mijn werk komt erop neer dat ik help ons bedrijf te transformeren en slagvaardiger te maken. C&A is een van de oudste kledingmerken van Europa. Nu staan we voor de uitdaging onszelf opnieuw uit te vinden. Met behulp van technologie. In de praktijk betekent dat bijvoorbeeld dat je online kleding kunt kopen, maar met de mogelijkheid deze naar de winkel in je buurt terug te brengen als je toch een andere kleur of maat wilt. Daarnaast willen we meer diversiteit in het aanbod door heel snelle bevoorrading. De rode draad is: hoe gebruik je de kansen die technologie biedt om bedrijfsprocessen te verbeteren en klanten beter te bereiken?’
Hoewel het zakenleven hoge eisen stelt, maakt Willem een ontspannen indruk. Ook privé is het hem in al die jaren goed gegaan. Het meest thuis voelde zijn gezin zich in Hamburg. ‘Qua land en qua mensen. De Duitsers in het noorden lijken wel wat op Texelaars: nuchter, helder, duidelijk, een beetje gereserveerd soms.’ Hij lacht. ‘Wij zij nogal pro Duits. Londen was heel anders. Daar leef je in een bubbel, de city, het zakendistrict. The Broker Belt, noemen ze dat daar. Je trekt er op met gelijkgestemden. Op zaterdag stonden we niet langs de lijn van het voetbalveld, maar bij het rugby. Dat speelde iedereen, ook onze zoons.’
Kameleon
Moeite om zich aan te passen heeft hij nooit gehad. ‘Ik maak me de gewoontes van een land snel eigen. Wat dat betreft ben ik een soort kameleon. Niet om op te scheppen, maar mijn Engels en Duits zijn accentloos. Aan de andere kant, je moet niet overdrijven. Met uitzondering van Tsjechië heb ik steeds in West-Europa gewerkt. Zo ingewikkeld is dat niet.’
Afgelopen voorjaar is hij drieënvijftig geworden. Hij begint inmiddels vooruit te kijken naar de periode na zijn pensioen. ‘Ik wil nog tot mijn zestigste fulltime werken. Daarna wordt het tijd voor een paar commissariaten. Ik ben nu commissaris bij Grand Vision, het moederbedrijf van Pearl en Eye Wish. In mijn vrije tijd ben ik als aandeelhouder ook nog een beetje hotelier. Nog een jaar of zeven en dan willen we semipermanent terug naar Texel.’
Hij voelt zich nog steeds zeer betrokken bij het eiland. ‘Het is geen sollicitatie, maar als ik terug ben, wil ik me ook wel zakelijk en maatschappelijk engageren. Ik ben gek op golfen, maar je kunt niet acht uur per dag op de baan staan.’ Hij doet alvast een voorzet: ‘Een uitdaging is: hoe houden we het platteland leefbaar? Zelf vind ik Spang prachtig. En Harkebuurt en Molenbuurt. Vooral dankzij de boeren die er nog actief zijn. Hoe gaat dat straks verder als ze geen opvolger hebben? Laten we hun boerderijen verkrotten of mogen ze ook als tweede woning worden verkocht? Ik heb zelf een tweede woning, maar ben er erg voor om het tweedewoningbezit te beperken. Een dilemma, want je moet je landschap niet laten verrommelen. Het landschap is een belangrijk onderdeel van je imago als vakantie-eiland.’
Het merk Texel
Al analyserend en bespiegelend belandt Willem op zijn praatstoel. ‘Het merk Texel is ijzersterk. Dat heeft met allerlei zaken te maken: het eilandgevoel, goede bereikbaarheid, uitgebreide voorzieningen. En dat zonder al te veel orkestratie, zonder dat iemand daar richting aan geeft. Maar daarin schuilt ook een gevaar. Dekbedden horen als product perfect bij het eiland. Dat geldt ook voor schapenkaas. Schapen, wol, kaas: dat is in het kort waar Texel voor staat. Maar voor Texels bier ligt dat anders. Met alle respect voor wat de brouwerij gepresteerd heeft, maar de link met Texel is veel minder sterk. Je kunt een merk verzwakken door het op te veel producten te plakken.’
Texel moet onderscheidend blijven, bepleit hij. ‘Verantwoord exploiteren. Maar wie geeft daar leiding aan? De politiek, de ondernemersvereniging, TESO, VVV? Ik zie het niet. Neem de Groeneplaats. Een aanfluiting, Den Burg heeft geen hart meer. Waarom gebeurt daar niets? Te duur? Er zijn altijd oplossingen. De gemeente kan bijvoorbeeld de grond voor honderd jaar in erfpacht uitgeven. Aan een exploitatiemaatschappij met tien Texelse ondernemers. Dan kunnen die aan de gang. Met een parkeergarage onder de Groeneplaats ben je ook gelijk van het parkeerprobleem af. Maar ik mis de visie en de orkestratie om Texel klaar te maken voor 2030 of 2040.’
Texel-app
Ook Texel doet er goed aan technologie slim te gebruiken om bedrijfsprocessen te verbeteren en klanten beter te bereiken. ‘Het systeem met e-tickets bij TESO is prachtig. Maar hun website is nog niet eens geschikt voor mobiele telefoon. En waarom is er nog geen goede Texel-app, met een kalender en alle informatie die je als toerist niet mag missen?’
Geslaagde voorbeelden vindt hij wel de Texelhopper en het Texel E-vignet. Hij kent de kritiek op beide initiatieven, maar nuanceert ze direct. ‘Die kleine busjes die op bestelling voorrijden en je overal naar toe brengen, zijn veel handiger en rendabeler dan een grote bus die volgens een vast schema leeg over het eiland rijdt. En twintig euro voor een jaar parkeren, daar lachen mensen uit de Randstad om. Weet je hoeveel ik kwijt ben na een dag vergaderen op Schiphol? Tweeënzeventig euro! We moeten niet bekrompen zijn, mobiliteit kost nu eenmaal geld.’
